Vi kan lære av SAS-streiken

SAS og SAS-streiken har fylt avisene og TV-nyhetene i sommer. Mange kunder har fått sine feriedrømmer ødelagt. Med streiken bak oss, er det noe vi kan lære?

I dag vet vi at SAS må kutte kostnader med vel 7 milliarder kroner, redusere sin gjeld på 40 milliarder, få tilført om lag 9 milliarder friske kroner. Selskapet må også gjenskape gode samarbeidsrelasjoner med fagforeningene og vinne mange av sine kunder tilbake. Hver av oppgavene er krevende. Samlet kan de virke uoverkommelig. Men de må finne en løsning.

SAS-krisen er og var en varslet krise. Siden etableringen av lavprisselskapene Southwest Airlines i USA (1967) og Ryanair i Europa (1985), har alle nettverkselskaper, inkludert SAS, slitt. Opprinnelig var markedet for flyreiser delt i to: de som hadde råd til å reise og de som ikke hadde det. Blant de som hadde råd var rike mennesker, politikere, og forretningskunder. SAS var perfekt tilpasset dette markedet.

Men dette var ikke målgruppen for de to nye selskapene. Over natten snudde de opp-ned på flymarkedet, da de tiltrakk seg massemarkedet som nå endelig hadde råd til å fly. Disrupsjonen var med andre ord en innovasjon av forretningsmodell mer enn en teknologidrevet innovasjon. Den nye forretningsmodellen gjorde at de var mye rimeligere – noe vanlige reisende satte stor pris på. Endringen var som en tsunami for de etablerte. Noen selskaper gikk konkurs og noen ble innfusjonert i større grupperinger.

SAS KAN LYKKES: Men da må ledelsen begeistre ansatte og kunder, og vise sine ambisjoner og mål, skriver innovasjonsprofessor Tor W. Andreassen ved NHH. Foto: Ivan Kverme

Ett mottrekk var etableringen av Star Alliance i 1997 - et globalt samarbeid mellom likesinnede flyselskaper på tre kontinenter. Grunnleggerne var United Airlines, SAS, Thai Airways International, Air Canada og Lufthansa. Dette var en innovasjon som vi i dag kaller sti-avhengighet: man fortsetter å innovere langs gamle og kjente stier. Dette er en strategi som blant annet førte til kollaps i Nokias mobildivisjon og fotogiganten Kodak. Det har også ført til opprør i overnatting- og persontransportbransjen. SAS' nåværende ledelse kunne lære av sine forgjengere.

2022-utgaven av SAS minner sterkt om 1981-utgaven da Janne Carlzon tok over. Ifølge Wikipedia «sto selskapet overfor store finansielle vanskeligheter med årlige tap på over 17 millioner USD, og var internasjonalt kjent for alltid å være forsinket. Selskapet hadde også et rykte som en svært sentralisert organisasjon som hadde vanskelig for å ta beslutninger, til skade for både kundene, eierne og de ansatte.»

SAS har siden 2000 jaktet lavere kostnader gjennom en rekke programmer som SAS Core, 4Excellence og SAS Forward. Man har også forenklet organisasjonen og produktet. Mens kostnadskutting er nødvendig, er det utmattende for ansatte å være i en konstant 20-åring unntakssituasjon. Et ensidig fokus på kostnader kan føre galt av sted. Historien om General Electrics legendariske leder Jack Welsh, som gjorde selskapet til verdens mest verdifulle gjennom oppsigelser, outsourcing og kostnadskutt, skrives om i disse dager gjennom boken «The Man who broke capitalism». I dag er GE ute av S&P500-indeksen, og Welsh og hans mange disipler levnes ingen ære. Boken kan være god sommerlektyre for SAS' nåværende leder Anko van der Werff.

Selv om SAS og flymarkedet i dag er vesentlig annerledes, handler service om mennesker som yter tjenester til andre mennesker ved hjelp av teknologi. Jan «Janne» Carlzons strategi, med fokus på høye ambisjoner, begeistrede ansatte, desentraliserte beslutninger og søkelys på kvalitet, kundeservice og innovasjon, ga SAS  prisen «The Best Airline of the Year» i 1983.

Anko van der Werff, ble ansatt i 2021 - vel 40 år etter Janne Carlzon. Skal han lykkes må han ha samme ambisjon og mål for SAS tre år etter sin tiltredelse: Airline of the Year 2024. Det er slikt ansatte, kunder og investorer blir begeistret av – ikke kostnadskutt og konflikt med fagforeninger. Moralen er at uten motiverte medarbeidere og begeistrede kunder, er selv det mest kostnadseffektive flyselskapet konkurs.

Tor W. Andreassen

Professor NHH - Norges Handelshøyskole